Изучение эффективности сервисного обслуживания клиентов компании Toyota.

Реферат статьи Ланса Бетанкура
Сегодня качество обслуживания является критическим фактором успеха в бизнесе. Согласно исследованиям, качественный сервис значительно увеличивает уровень лояльности потребителей и их желание платить, что, в свою очередь, влияет на уровень продаж и прибыльность компании. Некачественное обслуживание приводит к потере клиентов и доли компании на рынке.

Знать, что нужно клиенту. Компании, преуспевающие в сфере обслуживания, знают, куда направить свои ресурсы: они знают, над чем им необходимо работать, в каких областях поддерживать достигнутое качество работы, а также какие стратегии могут ухудшить качество обслуживания. Очевидно, что угодить всем невозможно, поэтому необходимо сосредоточиться на том, что важно для ключевой группы клиентов. Для того чтобы эффективно улучшать клиентское обслуживание, компания должна хорошо понимать, каким образом ее клиенты оценивают ценность, исходя из результата, который они хотят получить от сотрудничества, вне зависимости от текущего качества сервисного обслуживания. Излишняя сосредоточенность на характеристиках существующей системы обслуживания клиентов препятствует пониманию того, каким образом ее можно улучшить, поскольку не дает установить реальные причины важности этих характеристик с точки зрения функциональных и эмоциональных нужд потребителя. Характеристики системы обслуживания клиентов не всегда являются отражением их потребностей. Понимание организацией нужд клиентов должно быть достаточно глубоким и детальным, чтобы правильно направлять определенные решения по улучшению качества обслуживания. Конечно, высокий уровень удовлетворенности потребителей и преимущества перед конкурентами – полезные цели, однако далеко не все организации оказываются способными установить конкретные нужды клиентов, удовлетворив которые, они смогут добиться указанных целей.
Ориентировать организацию на клиентов. Самые успешные компании в сфере обслуживания осознают важность людей для бизнеса – не только клиентов, но и сотрудников. Таким образом, приоритетной задачей для них является понимание факторов, влияющих на лояльность и удовлетворенность клиентов и персонала. Они стремятся к тому, чтобы это понимание отражалось в их ценностях, показателях успеха и процессе принятия решений. Начиная с руководящих лиц, такие организации создают культуру, приоритетами которой являются люди и обслуживание. Конечно, провозглашаемые организацией ценности мало связаны с факторами высокого качества обслуживания. В реальности огромное значение имеет наличие общей убежденности, что клиенты ждут и ценят высокое качество обслуживания. Сотрудники таких организаций скорее будут прилагать максимальные усилия для обеспечения превосходного обслуживания. Для достижения такого результата в организации на всех уровнях должна распространяться идея о приоритетности нужд клиентов. Все сотрудники должны хорошо понимать, как именно выглядит идеальный опыт взаимодействия с организацией с точки зрения клиента. Соответствующие решения необходимо принимать в отношении систем, стандартов, политик и управленческих практик.
Перестроить организацию в соответствии со стандартами высококачественного облуживания. Для того чтобы преуспеть в обслуживании клиентов, необходимо привести организационную структуру, предложения, системы и сервисные процессы в состояние, позволяющее дать клиенту тот опыт, который он стремится получить. Структура организации, ее системы, процессы и предложения должны строиться вокруг клиента, а не продукта (то есть с ориентацией на опыт, который клиент получит в целом от взаимодействия с организацией). Если организация излишне ориентирована на продукт, уровень ответственности за улучшение качества обслуживания клиентов минимален, что приводит к возникновению у них проблемы, связанных с неудачными решениями, неэффективным взаимодействием с сотрудниками компании и т.д.
Грамотно управлять сотрудниками, чтобы они умели эффективно работать с нуждами клиентов. Для клиента работник организации – это одновременно ресурс, источник и решение, поэтому управленческие практики играют такую важную роль в успехе организации. Для того чтобы убедиться, что сотрудники готовы выполнять требования стандартов качества обслуживания организации, им необходимо ответить на три важных вопроса:
- Что от меня ожидают?
- Что это для меня означает?
- Есть ли у меня то, что нужно для успеха?

Во-первых, сотрудники должны понимать, какова их роль и приоритеты в предоставлении качественного обслуживания. Важно, чтобы роль сотрудников организации, какой они ее себе представляют, соотносилась с нуждами клиентов. Каждый сотрудник должен понимать и осознавать свое влияние на уровень лояльности и удовлетворенности потребителя.

Во-вторых, сотрудники должны иметь мотивацию к предоставлению исключительного обслуживания. Одним из самых сильных инструментов мотивации является признание заслуг (от простого «спасибо» от руководителя до более серьезных бонусов). Не стоит забывать также о нюансах найма сотрудников. Значительно эффективнее и дешевле изначально нанимать на работу людей, ориентированных на обслуживание клиента, чем потом переучивать.

В-третьих, сотрудники должны обладать всеми необходимыми навыками и знаниями, а также техническими возможностями, чтобы быть в состоянии качественно работать с клиентами. Успешные в обслуживании организации уделяют максимальное количество внимания именно личным качествам сотрудников, таким, как, например, умение слушать, задавать правильные вопросы, вызывать доверие клиентов.

Координировать ресурсы, чтобы быть впереди. Во-первых, качественное обслуживание основано на регулярном сборе информации от клиентов, сотрудников, а также информации о процессе работы, чтобы контролировать и улучшать качество сервиса. Необходимо использование множества различных подходов к получению информации, чтобы всегда быть в курсе, какие практики обслуживания работают хорошо, а какие требуют улучшения, отслеживать влияние инвестиций и получать ответную реакцию. Во-вторых, качественная работа с клиентами подразумевает легкий доступ к актуальным данным о потребителях для сотрудников, непосредственно с ними взаимодействующих, для того чтобы они имели возможность координировать свои действия и построение отношений с клиентами. В-третьих, обслуживание представляет собой процессы, которые зачастую распространяются на районы, географически удаленные друг от друга, поэтому компания должна координировать использование своих физических ресурсов таким образом, чтобы они были доступны в нужное время и в нужном месте.

Темы:

Проблема качества обслуживания постоянно волнует организации общественного питания по вполне понятным причинам. Растет материальное благополучие людей среднего класса, повышается их культурный уровень, выделился слой довольно обеспеченных людей, и в этой обстановке вполне естественно желание потребителей в качественном обслуживании. Качество обслуживания является инструментом в конкурентной борьбе, поэтому в условиях рыночной конкуренции большое внимание уделяется качеству обслуживания клиентов, так как от него зависит результативная деятельность предприятия общественного питания, основным показателем которой является размер прибыли. При оценке качества обслуживания потребители сравнивают свое восприятие предоставленных им услуг с тем, что они ожидали увидеть. Если желания и действительность совпадают, они испытывают удовлетворение. Если сервис оказывается хуже или требования потребителей возрастают, а уровень сервиса остается неизменным, то общий уровень удовлетворенности снижается и посетители испытывают разочарование.

Качество подразумевает соответствие предоставляемых услуг ожидаемым или установленным стандартам. Таким образом, стандарты, их реальная форма и содержание являются критерием качества обслуживания. Критерий оценки качества полученной услуги для потребителя – это степень его удовлетворенности, т.е. соответствие полученного и ожидаемого. Критерий степени удовлетворенности клиента – желание вернуться еще раз и посоветовать это сделать своим друзьям и знакомым.

Качество обслуживания - это совокупность потребительских свойств услуг, отражающих удовлетворение индивидуальных потребностей как в процессе производства услуги, так и в процессе обслуживания. Следовательно, качество обслуживания определяет ассортимент услуг; затрачиваемое на производство услуги время; формы обслуживания; качество выполненной работы; степень удобства и уровень культуры в контактной зоне обслуживания и т.п. .

Сегодня все производители мира озабочены проблемой повышения качества обслуживания. Положительный результат повышения качества обслуживания важен для всех участников и сторон. Постоянное повышение качества – это не затрата, а долгосрочный вклад, основанный на обеспечении верности клиентуры путем удовлетворения ее потребностей. Это утверждение показывает: затраты на приобретение нового клиента в пять раз больше затрат на то, чтобы удержать старого посредством предложения качественного обслуживания .

Для достижения высокого качества обслуживания необходимо построить модель процесса обслуживания (рис. 1). Эта модель представляется в виде взаимодействия потребителя (с комплексом присущих ему потребностей) и исполнителя услуги, опосредуемой процессом обслуживания, а сама услуга предстает как результат удовлетворения потребностей потребителя. Модель процесса обслуживания – это стандарт, который устанавливает основные требования к системам обеспечения качества обслуживания. .

Сегодня очевидно, что качественное обслуживание является одной из основных причин, по которой клиенты выбирают то или иное заведение. Сейчас человек может найти похожие услуги в разных заведениях и при выборе заведения решающим фактором является не блюдо, не цена, а качество обслуживания. Чтобы удивлять гостя, обслуживающий персонал должен владеть необходимыми умениями и навыками в частности, стандартами обслуживания, знанием продукта, умением его порекомендовать и продать.

Стандарты обслуживания – это критерии, необходимые для обеспечения результативности системы менеджмента качества. Под стандартами обслуживания подразумевается совокупность процедур и каждодневных операций, выполняемых персоналом и способствующих максимальному удовлетворению посетителей.

ПРОЦЕСС ОБСЛУЖИВАНИЯ

Рис. 1 – Модель процесса обслуживания потребителей на предприятии общественного питания

Залогом коммерческого успеха заведения является умение его владельцев предугадать любое возможное желание потенциального клиента. Под стандартами подразумевается не только правильная технология обслуживания гостей, но и отношение персонала к своей работе, т.е. к посетителям. Зачастую причина заведомо неудачного обслуживания кроется не в отсутствии какого-либо дорогого оборудования и недостаточном лоске интерьера, а в «ненавязчивом» обслуживание, поэтому каждое предприятие общественного питания должно иметь свой собственный кодекс нормативов, касающихся:

1. поведения;

2. внешнего вида;

3. технологического процесса;

4. знания иностранного языка в рамках профессии;

5. знания концепции ресторана и ее структуры .

Стандарты многих предприятий определяют, что персонал должен быть: коммуникабельным, доброжелательным, обладать приятной внешностью, уметь работать в коллективе. Выполнение стандартов гарантирует стабильность качественных показателей. Администратор или официант – каждый из них должен знать, понимать и неукоснительно соблюдать профессиональные стандарты .

Всех сотрудников предприятия с точки зрения квалификационных требований можно разделить на три большие группы: руководящий состав (директор, менеджер, администратор); персонал, работающий с гостями (официанты, бармены, гардеробщик); поддерживающие отделы (техники, складские рабочие).

Компетенция персонала этих групп имеет огромное значение для управления качеством. Менеджмент предприятия должно заботиться о том, чтобы у персонала была необходимая квалификация, а также знания и навыки для выполнения своей работы наилучшим образом. Общие требования ко всему персоналу:

1. вежливость, дружелюбие, энтузиазм, взаимодействие с коллегами, отношения с гостями;

2. гибкость, адаптируемость;

3. принятие ответственности, инициативность;

4. личная гигиена;

5. дисциплинированность, пунктуальность;

6. знание работы, качество работы, внимание к деталям;

7. работа с нагрузкой, при стрессе;

8. способность выполнять задания до конца;

9. осознание затрат; владение иностранным языком.

Таким образом, стандарты качества обслуживания позволяют не только добиться того, чтобы каждый работник четко знал, что, как и когда он должен делать, но и объективно, совершенно беспристрастно оценить качество его работы, что часто бывает очень сложной задачей в коллективах.

Работа с персоналом является неотъемлемой частью управления качеством обслуживания. Персонал, пожалуй, самая важная составляющая успеха ресторанного бизнеса. Поэтому организация работы с персоналом требует от предпринимателя продуманной стратегии и тактики. В современном предпринимательстве работа с персоналом – это целая наука, в которой объединяются два понятия: работа с человеческими ресурсами и руководство персоналом на уровне предприятия.

Эффективность качества обслуживания должно постоянно повышаться, а достичь этого можно путем повышения квалификации и обучения кадров. Обучение кадров и профессиональная адаптация персонала имеют несколько направлений:

1. обучение при поступлении нового сотрудника в организацию;

2. обучение при перемещении сотрудника на другую должность или изменении объема работ;

3. обучение сотрудников при выявлении некачественного исполнения ими своих профессиональных обязанностей;

4. развивающее обучение для менеджеров и сотрудников, желающих повысить свой уровень профессиональной квалификации.

Важной целью обучения при поступлении нового сотрудника на работу на предприятие ресторанной индустрии являются скорейшая адаптация человека к предлагаемым условиям работы, создание условий для получения максимальной отдачи от сотрудника в максимально короткие сроки. Существуют общие элементы в обучении. Так, например, каждый сотрудник, работающий с гостями, должен пройти следующие тренинги:

1. стандартов поведения и внешнего вида;

2. стандартов обслуживания в сфере гостеприимства;

3. принятия решений;

4. коммуникативных способностей;

5. решения конфликтных ситуаций;

6. этикета.

В сфере обслуживания, где с клиентом работают лицом к лицу, не может стоять вопрос о высоком качестве обслуживания, если показатели удовлетворенности персонала низки. Удовлетворенность работой нельзя увидеть или потрогать, но считается, что наличие или отсутствие этого психологического явления связано с определенными поведенческими моделями персонала. И обслуживающий персонал здесь не исключение. Не секрет, что работа официантов или администратора зала связана не только с физическим трудом, но и с эмоциональной напряженностью. Каждый человек уникален по-своему, а потому к каждому гостю надо находить свой подход. Интенсивное общение, нередко имеющее эмоционально-психологическую окраску, когда гость не в настроении или плохо себя чувствует, требует от обслуживающего персонала особого внимания и усилий. Конечно, это не может не сказываться на самочувствии персонала и, как следствие, влияет на формирование чувства удовлетворенности работой. Однако если у сотрудника сформировано чувство приверженности организации, в которой он работает, он будет преодолевать трудности, связанные с объективными причинами производственного процесса. А значит, и удовлетворенность работой будет развита в достаточной степени. Следовательно, текучка кадров будет снижена. Ведь люди не уходят просто так с работы, которая приносит удовлетворение. Из всего этого следует, что в организации, работающей в сфере обслуживания, должна быть сформирована эффективная система мотивации персонала.

Качество обслуживания включает в себя такие показатели, как высокая культура обслуживания, профессионализм и квалификация сотрудников предприятий общественного питания. Рассмотрим показатели и критерии оценки качества обслуживания. Они представлены в таблице 1.

К основным проблемам повышения качества относятся:

1. Незнание внутренних правил обслуживания

2. Незнание иностранного языка

3. Неудовлетворительные условия труда

4. Высокая текучесть кадров

5. Разнородность коллектива

6. Низкий оклад труда у обслуживающего персонала

7. Высокая загруженность рабочего времени

Кроме того, существует ряд факторов, от которых зависит качество обслуживания и соответственно прибыль предприятия. Факторы, влияющие на качество предоставляемых услуг:

1. Экономический

2. Социально – экономический

3. Технический

4. Организационный

Таблица 1 – Показатели и критерии оценки качества обслуживания

№п/п	Показатели	Критерии оценки
	Безопасность	Безопасность жизни, здоровья и сохранность имущества в процессе обслуживания
	Надежность	Отказоустойчивость системы обслуживания
Точность выполнения заказа
Время обслуживания
	Материальная среда торгового зала	Стилевое единство интерьера торгового зала, мебели и сервировки столов.
Столовая посуда и приборы (вытерты до блеска, без сколов, одного комплекта)
Внешний вид персонала (соответствующая форменная или санитарная одежда и обувь единого образца)
Торговое оборудование (современное, исправное)
Санитарно-эпидемиологическое состояние помещений и оборудования
	Профессиональный уровень обслуживающего персонала	Владение обслуживающим персоналом профессиональными этическими нормами (вежливость, тактичность, доброжелательность, внимательность и предупредительность)
Соблюдение обслуживающим персоналом требований санитарии и правил личной гигиены
Владение обслуживающим персоналом профессиональной терминологией
Ответственность выполнения персоналом должностных инструкций
	Информативность	Доступность, достоверность и наглядность представленной информация о предприятии и оказываемых услугах
Меню (ценники) оформлено компьютерным способом
	Нематериальная среда торгового зала	Параметры микроклимата (температура и влажность)
Уровень шума, вибрации, посторонние запахи
Социально-психологическая атмосфера

Экономический фактор

Экономический фактор – это, прежде всего фактор, который стимулирует сотрудников к лучшему обслуживанию. Чем больше поощрение работника за хорошо выполненную работу, тем выше качество предоставляемых услуг, а тем самым уровень своего предприятия. Но не каждое предприятие готово предоставлять дополнительные премии для своих сотрудников за качественно выполненную работу. Поэтому приходя в столовую, кафе или ресторан, гости не всегда уверенны, что их встретят с радушной улыбкой.

Похожая информация.

Если вы будите знать принципы качественного сервиса, то это неизменно приведет вас к успеху в сфере практически любого бизнеса.

Рассмотрим 5 принципов качественного сервиса

1. Понимать, что конкретно нужно клиенту, важные принципы качественного сервиса. Все компании, которые пользуются успехом в сфере обслуживания, понимают, куда именно направлять поток своих ресурсов: они знают, в каких областях можно достичь качественной работы, над чем нужно работать, какие именно стратегии и решения могут привести к ухудшению качества обслуживания. Факт таков, что угодить абсолютно всем не является возможным, поэтому нужно сосредоточиться на том вопросе, что важно для основной группы клиентов, это основной критерий качественного сервиса . Это вам поможет достаточно эффективно , любая компания должна ясно осознавать, каким образом клиенты оценивают ценность, естественно исходя из конкретного результата, который они получат от обоюдного сотрудничества, не учитывая качество сервисного обслуживания.

Чрезмерная сосредоточенность на характеристиках системы обслуживания клиентов, может препятствовать осознанию того, как ее можно улучшить в разы, потому что не дает видимости реальной причины и возможности этих характеристик со стороны эмоциональных и функциональных нужд потенциального потребителя. Этот критерий качественного сервиса является очень важным.

К сожалению характеристики системы обслуживания, не всегда являются полным отображением их потребностей и желаний. Понимание и представление потребностей потенциальных клиентов просто обязано быть достаточно детальным и глубоким. Это принципы качественного сервиса, которые нельзя оставить без внимания. Если вы проведете достаточно глубокий анализ в этих аспектах, вам удастся правильно определять решения по улучшения обслуживания клиентов. Высокий уровень удовлетворенности клиентов, существенное преимущество перед потенциальными конкурентами, вот почему этого стоит стремиться достичь. Мы рассмотрели первый пункт из 5 принципов качественного сервиса.

2. Ориентировать организацию на потребности клиентов и принципы качественного сервиса. Осознавать важность людей для самого бизнеса, это неотъемлемое правило успешных компаний в сфере обслуживания. Приоритетами в них является понимание конкретных факторов, которые оказывают влияние на удовлетворенность и лояльность клиентов и персонала в целом. Они пытаются достичь того, чтобы это понимание четко отражалось во всех их ценностях, процессе принятия решений и показателях успеха. Если качественный клиентский сервис построен на таких решениях, то это определенно залог успеха. Вам нужно постараться вложить в головы вашего обслуживающего персонала, что клиенты ценят и ждут именно высокого качества обслуживания, это должно стать истинным и самым главным приоритетом для них.

Качественный клиентский сервис строится на идее и убеждениях, которые должны исходить непосредственно от руководителя конкретной компании. Дабы достичь такого уровня, в организации должна распространиться общая идея о полной приоритетности потребности и нужд клиентов. Абсолютно каждый сотрудник обязан понимать, как выглядит безупречный опыт с точки зрения самого клиента.

3. Построить компанию со стандартами и принципами качественного сервиса. Сначала необходимо провести полную организационную структуру, чтобы достичь успеха в обслуживании клиентов. Во круг потребителя должны выстаиваться предложения и процессы, ее системы, а не продукта. Организация не должна направлять свои ориентиры на продукт, это будет изначально не правильным решением. Чем лучше вы отточите принципы качественного сервиса , тем успешнее будет становится ваша компания и тем выгоднее в глазах потенциального потребителя, будет смотреться ваш сервис и общая система услуг.

4. Грамотно управлять сотрудниками. Для потребителя, работник – это ресурс, решение и источник одновременно, вот почему система управления персоналом играет такую большую роль в общем успехе компании. Можно провести маленький эксперимент и задать вашим сотрудникам три основных вопроса, если они будут способны дать адекватный ответ на них, то они однозначно способны осуществить качественное обслуживание клиентов:

Что конкретно от меня ожидают?
Что у меня есть, что позволит мне добиться успеха?
Что именно для меня это означает?

5. Координировать действия, чтобы быть впереди. Вам необходимо наладить регулярный сбор точной информации от ваших клиентов, по поводу их предпочтений, вкусов и пожеланий. С этой точной информацией вы сможете умножить показатели успешности вашей компании многократно.

Принципы качественного сервиса , безусловно, важны для любой организации, руководствуйтесь ими для достижения максимального успеха.

Для эффективного управления качеством обслуживания клиентов, кроме метода Тайного Покупателя (Mystery Shopping), позволяющего оценивать обслуживание с точки зрения корпоративных стандартов, не менее важно проводить опрос реальных клиентов. Это можно делать различными способами, например, с использованием веб-опросов, опросов по почте, с привлечением интервьюеров, опрашивающих клиентов в торговом зале. В последнее время активно развивается технология опроса, в основе которой лежит использование специальных кнопочных пультов или терминалов, устанавливаемых непосредственно в точке оформления покупки или получения услуги.

Основное преимущество этой технологии в том, что клиент не успевает забыть свои ощущения, поэтому информация о восприятии клиентами качества обслуживания оказывается очень точной. Кроме этого, клиента значительно проще мотивировать ответить на один вопрос в момент оформления покупки, чем на серию вопросов через день или два, когда радость от покупки (или, наоборот, негодование) уже не такие яркие. Если только, конечно, это не панельное исследование, за которое клиент получает вознаграждение. Поэтому представительность выборки, а, следовательно, и достоверность результатов, оказываются значительно выше.

Однако технология оценки качества обслуживания с использованием кнопочных пультов не сводится только к установке кнопок «нравится – не нравится» и сбору соответствующей статистики. Во-первых, большинство клиентов не горят желанием что-то нажимать. Если не предпринять специальных мер к мотивации клиентов, оценивать качество обслуживания будет не более 30% клиентов , причём смещение по ряду параметров (пол, образование, доход, особенности характера и т.п.) по сравнению с генеральной совокупностью будет очень велико. Следовательно, получаемая статистика не будет соответствовать реальной удовлетворённости клиентов. Во-вторых, если не будет обеспечена возможность отделить недовольство клиентов, вызванное плохим качеством обслуживания от недовольства, вызванного не зависящими от персонала факторами (что-то сломалось, большая очередь и т.п.), то получаемую статистику нельзя будет увязывать с системой мотивацией, что существенно сузит область применения данной технологии.

Поэтому технология оценки качества обслуживания, кроме технических средств (кнопок, программного обеспечения, системы видеонаблюдения и т.п.) должна включать в себя методику их применения. Такая методика изложена в . В этой статье рассматривается практическое применение данной методики, при этом основной акцент делается на Ключевых Показателях Качества Обслуживания клиентов (КПКО), в частности, как эти показатели измерять, как контролировать их достоверность и как их можно использовать.

Основные и дополнительные показатели качества обслуживания клиентов

Качество обслуживания клиентов можно условно разделить на три составляющие:

Качество работы персонала передней линии: дружественность, профессионализм, внешний вид, манера общения и т.п.
Качество организации работы офиса и качество бизнес-процессов:

Внешние атрибуты: удобство расположения, наличие парковки, прилегающая территория, график работы и т.п.
Организация работы: наличие очередей, комфортность ожидания в очереди, микроклимат и т.п.
Обустройство и интерьер: качество мебели, отделки, разделение офиса на зоны (ожидания, обслуживания, круглосуточной работы), охрана и т.п.
Качество бизнес-процессов, связанных с обслуживанием клиентов.

Качество и стоимость продуктов и услуг.

Основные показатели качества обслуживания:

Показатель	Краткое описание
ИНК@Персонал – Индекс недовольства клиентов качеством работы персонала передней линии	Характеризует качество работы персонала глазами клиентов. Используется для управления персоналом по KPI. Вычисляется как доля негативных оценок и доля Молчунов (с поправочным коэффициентом) при ответе на Ключевой Вопрос: «Вы довольны качеством работы ?»
ИНК@Офис – Индекс недовольства клиентов организацией работы офиса и качеством бизнес-процессов	Характеризует качество бизнес-процессов и привлекательность офиса глазами клиентов. Используется в качестве одного из KPI внутренних бизнес-процессов ССП (Системы Сбалансированных Показателей). Вычисляется как доля негативных оценок и доля Молчунов (с поправочным коэффициентом) при ответе на Ключевой Вопрос: «Вам понравилась обстановка и организация работы нашего офиса?»
ИЭЛ – Индекс эмоциональной лояльности клиентов	Характеризует эмоциональную лояльность клиентов. Является адаптированным для ритейла и сферы услуг показателем Net Promoter Score . Используется в качестве одного из KPI клиентской составляющей ССП. Вычисляется как доля положительных оценок минус доля негативных оценок и Молчунов (с поправочным коэффициентом) при ответе на Ключевой Вопрос: «Вы бы рекомендовали нашу компанию своим знакомым?»

При оценке качества обслуживания методом опроса клиентов критически важными являются репрезентативность выборки, по которой делается оценка, и её протяжённость во времени. Поэтому кроме собственно показателей качества обслуживания, необходимы дополнительные (вспомогательные) показатели, характеризующие репрезентативность выборки и представительность периода времени.

Дополнительные показатели:

Показатель	Краткое описание
Точная Конверсия	Вычисляется как отношение числа опросов (контактов персонала передней линии с клиентами) к числу транзакций (продаж)
Коэффициент Охвата Посетителей	Вычисляется как отношение числа опросов к числу посетителей
Уровень форс-мажора	Должен анализироваться при проведении Аудита Качества Обслуживания Клиентов. Если мониторинг качества обслуживания клиентов проводится постоянно, данный показатель является необязательным. Вычисляется как отношение числа форс-мажорных ситуаций к числу опросов.

В большинстве случаев для контроля репрезентативности выборки достаточно использовать либо Точную Конверсию, либо Коэффициент Охвата Посетителей. Выбор конкретного показателя зависит от бизнес-процессов фронт-офиса. Например, для мониторинга качества обслуживания клиентов АЗС следует использовать Точную Конверсию, а для мониторинга качества обслуживания клиентов банка – Коэффициент Охвата Посетителей. Если в период проведения оценки уровень форс-мажора превышает определённое пороговое значение, то оценивать качество обслуживания клиентов может быть нецелесообразно. Сначала имеет смысл устранить причины возникновения форс-мажорных ситуаций, после чего повторить Аудит Качества Обслуживания Клиентов.

Архитектура системы мониторинга

Основные компоненты системы мониторинга качества обслуживания:

Компонент	Комментарий
Трёхкнопочный Пульт оценки качества обслуживания	Обязательные требования: Возможность легко изменять Ключевой Вопрос («Вы довольны качеством работы клиентского менеджера Елены Ивановой ?», «Вам понравилась обстановка и организация работы нашего офиса?», «Вы бы рекомендовали нашу компанию своим знакомым?»). Варианты ответа на все вопросы: .
Кнопка Продавца	Дополнительная кнопка, логически связанная с соответствующим кнопочным пультом, но устанавливаемая на стороне продавца. Обязательные требования: Поддержка двух режимов. Делая короткое нажатие, продавец фиксирует начало опроса. Делая длинное нажатие, продавец сообщает о форс-мажорных обстоятельствах, которые могут повлиять на качество обслуживания клиентов.
Система видеонаблюдения	Может использоваться имеющаяся система видеонаблюдения. Обязательные требования: Поддержка архива c удалённым доступом.
Консолидированная база данных	Хранилище данных
Средство построения отчётов	Отчёты характеризуют качество обслуживания при помощи основных и дополнительных показателей качества обслуживания. Используются HR-директором, менеджером по качеству и др.

Основные роли:

Роль	Выполняемые функции
Продавец	Мотивация клиента к оценке качества обслуживания. Закончив обслуживание клиента, обращается к нему с просьбой оценить качество обслуживания. Запуск процесса оценки качества обслуживания. Закончив обслуживание клиента, делает короткое нажатие Кнопки Продавца.
Эксперт	Выборочно оценивает достоверность опросов (опрос соответствует короткому нажатию Кнопки Продавца и следующему за ним «окну» для ответа клиента, см. ниже). Оценивает достоверность форс-мажорных обстоятельств , исключает из расчёта показателей недостоверные опросы и опросы, выполненные во время действия форс-мажорных обстоятельств.

Методика измерения качества обслуживания

Работник передней линии, заканчивая обслуживание клиента, просит его ответить на Ключевой Вопрос и одновременно делает короткое нажатие Кнопки Продавца. Должны соблюдаться следующие условия:

Компенсация работника увязана с Точной Конверсией и/или Коэффициентом Охвата Посетителей, поэтому он мотивирован обеспечивать представительность выборки.
Клиент информирован, что отказ отвечать на Ключевой Вопрос интерпретируется как недовольство качеством обслуживания.

ОПЦИОНАЛЬНО. При коротком нажатии Кнопки Продавца может автоматически проигрываться звуковой или видеофайл: «Нам очень важно знать ваше мнение. Пожалуйста [что нужно сделать]». Проигрывание файла может начинаться автоматически, когда работник передней линии, работая с кассовой системой или CRM, выполняет определённую операцию. Кассовая система или CRM должна быть интегрирована с системой мониторинга качества обслуживания.

У клиента есть определённое время (Разрешённое Окно), в течение которого он может ответить на Ключевой вопрос, выбрав на кнопочном пульте один из вариантов ответа: Да, Нет, Затрудняюсь ответить .

Если в течение Разрешённого Окна будет нажато более одной кнопки (например, Да и Нет ), результат будет интерпретирован как один ответ Затрудняюсь ответить .
Если в течение Разрешённого Окна клиент не будет нажато ни одной кнопки, клиент квалифицируется как Молчун.

Если работник передней линии видит, что возникла ситуация, которая может повлиять на ответы клиентов (форс-мажор), он нажимает Кнопку Продавца и удерживает её в нажатом состоянии не менее 3 секунд. Долгое нажатие Кнопки Продавца квалифицируется как наступление форс-мажорного обстоятельства.

Эксперт периодически проверяет достоверность всех нажатий, сделанных как клиентами, так и работниками передней линии. Проверка выполняется сопоставлением информации о нажатиях, содержащейся в консолидированной базе данных, с видеозаписью, хранящейся в видеоархиве. Если Эксперт видит, что какое-то событие является недостоверным, в специальном поле напротив этого события он ставит 0. Все опросы, в которых Эксперт установил 0, квалифицируются как недостоверные и исключаются из расчётов.

В каждый период времени всем клиентам задаётся один Ключевой Вопрос. Смена Ключевых Вопросов может выполняться случайным образом или на регулярной основе. Если Ключевой Вопрос сопровождается проигрыванием звукового или видеофайла, то он может меняться автоматически случайным образом. Если Ключевые Вопросы сформулированы на кнопочном пульте (например, на акриловой вставке), то они меняются вручную. Например, в первую декаду месяца клиентам задаётся один Ключевой Вопрос, во вторую – другой и т.д.

Методика расчёта показателей качества обслуживания

Показатель	Ключевой Вопрос	Формула расчёта
ИНК@Персонал	Вы довольны качеством работы клиентского менеджера Елены Ивановой ?	Достоверными считаются опросы, не вызвавшие сомнений у эксперта. Отрицательные ответы (ответы «Нет») и Молчуны, зафиксированные в период действия подтверждённых экспертом форс-мажорных обстоятельств, НЕ УЧИТЫВАЮТСЯ.
ИНК@Офис	Вам понравилась обстановка и организация работы нашего офиса?	*Число достоверных опросов / (Число отрицательных оценок + Поправочный Коэффициент Число Молчунов)** Достоверными считаются опросы, не вызвавшие сомнений у эксперта. Отрицательные ответы (ответы «Нет») и Молчуны, зафиксированные в период действия подтверждённых экспертом форс-мажорных обстоятельств, учитываются.
ИЭЛ	Вы бы рекомендовали нашу компанию своим знакомым?	(Число достоверных опросов / Число положительных ответов) - (Число достоверных опросов / (Число отрицательных ответов + Поправочный Коэффициент * Число Молчунов)) Отрицательные ответы (ответы «Нет») и Молчуны, зафиксированные в период действия подтверждённых экспертом форс-мажорных обстоятельств, учитываются.

Поправочный коэффициент характеризует долю Молчунов, которые не принимают участия в опросе по причинам, не связанным с недовольством качеством обслуживания. Чтобы определить точное значение поправочного коэффициента, необходимо провести маркетинговое исследование. Если точное значение не критично (например, когда важны не абсолютные значения, а динамика), используйте стандартное значение 0.8 .

Применение показателей

ИНК@Персонал

ИНК@Персонал можно использовать в качестве основного KPI работников передней линии, не занимающихся активными продажами. Важно, что ИНК@Персонал может быть увязан с системой мотивации персонала без риска демотивировать сотрудников. Это объясняется следующими причинами:

Значение показателя рассчитывается по высоко репрезентативной выборке (вовлечены все или почти все клиенты), что обеспечивает высокую репрезентативность ИНК@Персонал;
Все ответы могут быть квалифицированы независимым экспертом, что позволяет обеспечить высокую достоверность ИНК@Персонал;
При расчете показателя не учитывается недовольство клиентов, вызванное не зависящими от персонала причинами, что обеспечивает высокую точность ИНК@Персонал.

ИНК@Офис

Этот показатель имеет, как минимум, два применения. Первое применение – один из KPI внутренних бизнес-процессов фронт-офиса. Второе применение – диагностика «узкого места» качества обслуживания. Во втором случае значения показателя ИНК@Офис нужно сопоставить со значениями показателя ИНК@Персонал. Когда всё хорошо, то значения обоих показателей лучше референсных значений (средних для данного типа бизнеса) и значение ИНК@Офис выше, чем значение ИНК@Офис . Если значения этих показателей будут хуже референсных значений и одновременно близки, то «узкое место» качества обслуживания, скорее всего, персонал. Если же значения показателя ИНК@Офис будут значительно выше значений ИНК@Персонал, то «узким местом» качества обслуживания, скорее всего, является плохая организация работы офиса (внутренних бизнес-процессов).

Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ)

Как и ИНК@Офис, Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ) имеет несколько применений:

Точная Конверсия, Коэффициент Охвата Посетителей

Мониторинг качества обслуживания – не самоцель, а инструмент для повышения продаж. Поэтому критерием хорошего качества обслуживания, кроме значений ИНК@Персонал, ИНК@Офис, ИЭЛ, является рост числа продаж, характеризуемый, в частности, значением показателя Точная Конверсия . Этот показатель имеет два применения:

Другой упоминавшийся показатель – Коэффициент Охвата Посетителей. Как и Точная Конверсия, Коэффициент Охвата Посетителей имеет два применения:

Комплексное управление качеством обслуживания клиентов

Измерение Ключевых Показателей Качества Обслуживания – необходимая часть комплексного управления качеством обслуживания клиентов.

Комплексное управление качеством обслуживания – это мониторинг качества обслуживания, диагностика причин недовольства клиентов и корректирующие действия для устранения корневых причин недовольства клиентов (см. рисунок).

Первый этап – мониторинг качества обслуживания . На этом этапе выявляется недовольство клиентов и определяется его первичная локализация. Это может быть:

недовольство работой персонала;
недовольство качеством офиса и качеством бизнес-процессов;
недовольство качеством продуктов и их стоимостью.

Чтобы определить, к какой из трёх групп причин относится выраженное клиентами недовольство, используется система оценки качества обслуживания клиентов Кнопка Лояльности и технология, описанная выше. Ключевые Показатели Качества Обслуживания (КПКО), которые для этого используются – ИНК@Персонал, ИНК@Офис, ИЭЛ (см. выше).

Второй этап – выявление корневых причин недовольства . Известно, после вычислений с использованием КПКО, что недовольство связано с одной из трёх групп причин. Теперь нужно выяснить, что конкретно не устраивает в работе персонала, или что именно не так с качеством и стоимостью продуктов.

Если проблема связана с работой персонала, используется метод Тайного покупателя ;
Если проблема связана с офисом и бизнес-процессами или качеством и стоимостью продуктов, используются онлайн-опросы .

В качестве респондентов онлайн-опросов следует использовать клиентов, которые недовольны качеством обслуживания. Для этого Кнопка Лояльности должна быть интегрирована с CRM-системой или анкетами программы лояльности (в ритейле).

Третий этап – коррекция, или устранение причин недовольства . После того как причины недовольства выявлены, их необходимо устранить. Способы и методы устранения зависят от характера проблемы. Это могут быть тренинги для персонала, изменение продуктовой линейки, реинжиниринг бизнес-процессов и т.п.

После определения причин недовольства клиентов, выполняются корректирующие действия. Их цель – устранить корневые причины недовольства. Правильность проведённой диагностики и эффективность корректирующих действий проверяется на этапе мониторинга качества обслуживания. Таким образом, контур управления замыкается. Подробнее о методике см. .

Осознанное отношение к качеству сервиса, как конкурентному преимуществу, стало мировой тенденцией. 82% компаний считают высокий уровень сервиса главным показателем, который позволяет опережать конкурентов. 77,5% – признали уровень обслуживания клиентов стратегическим фактором, который влияет на прибыль (согласно отчету по бенчмаркингу за 2016 год, Dimension Data).

Обслуживание клиентов – сложный процесс, качество которого зависит от многих переменных. В данной статье мы изложили 10 практических советов, как повысить уровень сервиса в своей компании. Давайте рассмотрим их детально.

1. Организуйте непрерывное обучение сотрудников.

Клиенты приходят в компанию с целью удовлетворить свою потребность. Как правило, они ожидают от персонала квалифицированной помощи, дельного совета и, конечно же, уважения. К сожалению, учебные заведения не дают таких знаний и навыков. На плечи работодателей ложится обязанность обучить контактный персонал как предоставлять отличный сервис.

Для того, чтобы качество услуг было на достойном уровне, персоналу необходимо отличное знание продукта, техник продаж и общих принципов обслуживания клиентов.

Существуют активные и пассивные методы обучения. К пассивным относятся семинары и тренинги, где люди только “впитывают” новую информацию и от них не требуется обратная связь. Активные методы обучения предполагают вовлечение каждого респондента в решение какой-либо ситуации. К ним относится деловая игра и мозговой штурм. Они требуют максимальной концентрации на задании. Такой формат обучения позволяет сотрудникам генерировать новые идеи, развивает системное мышление, формирует ответственное отношение к работе.

При регулярном посещении обучающих мероприятий возрастает мотивация, сотрудники “заражаются” новыми идеями и подходами. Со временем, когда люди начнут применять полученные знания, они будут намного уверенней общаться с клиентами, проявят себя как профессионалы, повысят свои показатели и соответственно показатели компании.

Систематическое чтение книг – еще один отличный способ получать новые знания. Есть множество книг посвященных сервису: “Клиенты на всю жизнь” Карла Сьюэлла, “Искренний сервис” Максима Недякина, “Искренний сервис” Клауса Кьебела, “Первоклассный сервис как конкурентное преимущество” Джона Шоула.

2. Оцените качество сервиса своей компании

Любые улучшения правил обслуживания клиентов невозможны без анализа текущего уровня сервиса. Маркетинговые исследования помогают сделать срез качества обслуживания, узнать ожидания клиентов, оценить уровень их удовлетворенности и лояльности.

Исследование “Тайный покупатель” позволяет оценить выполнение стандартов обслуживания клиентов, честность сотрудников, их технику продаж, стрессоустойчивость, выполнение визуальных стандартов. Для проверки менеджеров интернет-магазинов применяют метод “Тайный звонящий” (Mystery calling). Также это исследование подходит для проверки сотрудников call-центров, технической поддержки, менеджеров рецепций.

Качество обслуживания и удовлетворенность клиентов – две стороны одной медали, без одного не бывает второго. Измерить удовлетворенность клиентов можно с помощью Индекса удовлетворенности потребителей (Customer Satisfaction Index, CSI).

Система оценки лояльности клиентов NPS (Net Promoter Score) позволяет выявить количество сторонников компании (клиентов, которые готовы рекомендовать вас своим друзьям и знакомым), нейтральных потребителей и критиков. Открытый уточняющий вопрос в анкете отразит причины удовлетворенности или наоборот неудовлетворенности продуктом. Полученные ответы – это новые идеи для улучшения бизнеса.

Приступить к улучшению качества обслуживания можно прямо сейчас. Позвоните 10 клиентам и узнайте насколько они удовлетворены качеством обслуживания в вашей компании от 1 до 10. Получите обратную связь прямо сегодня и немедленно приступайте к улучшению сервиса.

3. Нанимайте “своих” людей и формируйте у них единое видение цели существования компании.

По сути, организация – это ее персонал. Очень важно собрать людей с одинаковыми ценностями и взглядами, чтобы воплотить в жизнь миссию компании.

На рынке труда достаточно квалифицированных кадров. Но насколько они подходят именно вашей организации? Перед рекрутерами компании всегда стоит сложная задача: найти соискателя, который будет максимально соответствовать экосистеме фирмы и обладать необходимым опытом и знаниями.

Детальное описание требований к кандидату – это половина успеха в поиске идеального кандидата. Хорошо написанная вакансия, кроме графика работы и функциональных обязанностей, содержит информацию о компании; ценностях, которыми руководствуются сотрудники в работе с клиентами и внутри коллектива. На первом этапе это хорошо отсеивает “не своих” кандидатов. Сотрудники, которые разделяют ценности компании, быстро вливаются в коллектив, генерируют новые идеи, стимулируют улучшение качества обслуживания.

Кроме того, для успешной работы, коллектив должен иметь единое видение цели своей работы. Есть прекрасная притча по этой теме. На стройке спросили рабочего: “Что ты делаешь?”. Он ответил, что кладет кирпич. Спросили второго строителя, что он делает. Тот ответил: “Возвожу стены”. Третий был очень увлечен своим делом, что-то напевал себе под нос, но и его спросили: “Что ты делаешь?”. Он ответил: “Строю храм”. Эта история ярко демонстрирует, как важно создать у сотрудников общее видение, которое станет их “храмом” и поможет достичь поставленных целей. В нашем случае высокого уровня сервиса.

4. Инвестируйте в новые технологии.

Создайте удобный и понятный сайт, обязательно позаботьтесь о его мобильной версии. По некоторым прогнозам к 2020 году в мире будет 6,1 млрд пользователей смартфонов. Множество клиентов будут искать информацию о вашей компании, и даже пожелают заказать товар или услуги со своего мобильного устройства. Разработайте приложение, где в персональном кабинете клиент сможет отслеживать свои заказы и оплаты.

5. Расширяйте полномочия своих сотрудников.

Расширение полномочий сотрудников – это устранение причин, которые мешают выполнять их работу более эффективно. Особенно это важно для менеджеров по работе с клиентами.

Во-первых, предоставляя сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения, вы уменьшаете бюрократическую цепочку и сокращаете время ожидания клиента.

Во-вторых, сотрудник будет чувствовать себя значимым звеном, компании. Самостоятельно решая проблему клиента, он почувствует себя не “рядовым менеджером” или “маленьким человеком”, а менеджером-управленцем, который способен удовлетворить клиента.

6. Будьте доступными для клиента во всех отношениях.

Контакты компании всегда должны быть на видном месте. Озадаченный своей проблемой, клиент не будет прокручивать “простыню” сайта в поисках телефона или электронной почты. Возможность заказать обратный звонок на сайте является дополнительным способом удержания клиента.

Цените время и нервы своих клиентов. Ничто так не раздражает как ожидания ответа на звонок. Если клиенту сказать: “Ожидайте ответа в течение 28 минут”, – скорее всего он будет в ярости. Напрашивается вывод, что компания экономит на кадрах раз не может обслужить всех клиентов. Это грозит потерей своих потребителей и негативными отзывами о компании.

Быть на связи – это правило хорошего тона в работе с клиентами. Раздался звонок – берите трубку. Помните, что каждый живет в своем ритме и его график может не совпадать с обеденным перерывом в вашей фирме. На такой случай будет уместно, чтобы в офисе оставался дежурный, который всегда ответит на звонок.

Оперативно отвечайте на запросы по электронной почте. Даже если сейчас вопрос клиента решить невозможно, напишите, что вы получили его запрос и ответите на него в течение часа, например.

Дайте возможность клиенту связаться с первыми лицами компании. Повесьте телефон ТОП-менеджера на видном месте в офисе или магазине. Часто этот метод используют ритейлы. Возможность достучаться к руководству способствует повышению лояльности клиентов и демонстрирует открытость компании. Но мало развесить телефон руководства на сайте и видных местах. Нужно обязательно отвечать на звонки, и разбираться с вопросами клиентов, чтобы не получился обратный эффект.

7. Сделайте честность первой заповедью построения отношений с клиентами.

Честность – достоинство на все времена, и отношения с клиентами не исключение. Если компания планирует строить со своими потребителями долгосрочные отношения, то ей следует установить прозрачные и понятные “правила игры” для своих клиентов.

Отказывайтесь от проекта, если это не входит в зону вашей компетенции. Признавайте свои ошибки. Все это свидетельствует о том, что вы развиваетесь, учитесь, становитесь сильнее и не гонитесь за любыми деньгами, а являетесь специалистом в своей области.

Получить заказ от корпорации, и не выполнить обязательства из-за недостатка ресурсов и компетенции. Что может быть хуже? Самое ценное, что есть у компании, – это ее хорошая репутация, которую однажды потеряв – уже не вернуть.

8. Обучайте своих клиентов.

Совершенствуя стандарты обслуживания, обучая персонал, внедряя новые технологии – рано или поздно вы заметите, что ваш клиент уже то и не ваш. Компания сделала огромный шаг вперед, а клиент остался на том же уровне.

Современные каналы общения позволяют активно поддерживать связь со своими потребителями. Мессенджеры, социальные сети, корпоративные блоги, вебинары, живые мастер-классы – позволяют перейти от монолога к диалогу с клиентом. Обучать клиентов – значит убить двух зайцев. Во-первых, через статьи, полезные советы, информацию о новинках и особенностях товара/услуги, вы сможете просвещать потребителей. Вы начнете говорить с клиентом на одном языке, вам будет легче донести до него, почему нужно делать так и не иначе. Обучение помогает работать с возражениями и объяснить, что “мы так хотим” не всегда правильный подход к постановке задачи.

Во-вторых, обучение клиентов – это еще и одна из техник продаж, которая обеспечит вас лояльными клиентами. Данный метод подходит для услуг с длительным циклом продаж в B2B сегменте. На первом этапе вы проводите мастер-класс с кофе-брейком и раздаточными материалами; вебинар или скайп-каст. На втором этапе приступаете к продаже основных продуктов – в глазах клиентов вы уже эксперт, а значит вам можно доверять.

9. Позаботьтесь о комфорте клиента.

Качество обслуживания – это совокупность мероприятий, правил, механизмов и атрибутов, которые влияют на удовлетворенность клиента при контакте с компанией. Местоположение, интерьер и экстерьер компании в этом списке далеко не на последнем месте.

Давайте поставим себя на место рядового потребителя. Любому клиенту важно, чтобы до офиса, магазина или отделения было легко добраться. Идеально, если компания находится в центре города. Для людей с ограниченными возможностями первостепенное значение имеет наличие пандуса, на который реально въехать на инвалидной коляске. В помещении должно быть интуитивно понятное зонирование, достаточное освещение, негромкая фоновая музыка, комфортная температура воздуха в любое время года и отсутствовали посторонние запахи.

Следует обратить внимание на зону ожидания клиентов. Здесь можно развесить сертификаты, фотографии, рекламные материалы. Это отличная возможность познакомить клиента ближе с компанией и отвлечь от нудного ожидания в очереди.

Все эти обстоятельства влияют на субъективные впечатления клиентов, но именно они являются весомой составляющей клиентского опыта.

10. Разработайте удобный для клиента график работы и помните о сотрудниках.

Жизнь людей в мегаполисе очень насыщена, поэтому следует изучить стиль жизни своей целевой аудитории и ее привычки. И, если это необходимо, позаботьтесь о том, чтобы филиал, магазин, отделение работало в выходные или до 22:00, например. С одной стороны это хорошо для клиента, но тяжело для сотрудников. Чтобы работа в позднее время или праздничные дни не отражалась на качестве обслуживания, обеспечьте сотрудникам удобный график работы, и достаточное количество выходных.

Изучайте свою целевую аудиторию. Анализируйте ее привычки, стиль жизни, потребности, ожидания.
Измеряйте и анализируйте . Качественные и количественные маркетинговые исследования – это источник первичной информации о ваших клиентах.
Разрабатывайте улучшения на основе полученных данных. И, конечно же, внедряйте .

Успехов вам и побольше лояльных клиентов. Помните, только высококлассный сервис способен влюбить клиента в вашу компанию.